Team-Management: Teams erfolgreich führen

Team- und Projektarbeit hat sich durchgesetzt. Denn: Aus effektiver und effizienter Zusammenarbeit im Team entstehen Vorteile für Kunden, Mitarbeiter und das Unternehmen. Doch was unterscheidet erfolgreiche Teams von anderen? Die Bildung von Teams und die entsprechende Reorganisation der Arbeitsabläufe allein genügen nicht, um die Synergieeffekte freizusetzen, die bei Teamarbeit tatsächlich mehr Leistung ermöglichen.

Erfolgsgrundsätze für die Teamarbeit
Führen von Teams
Wie werden Teams schnell leistungsfähig?

Wenn Teamarbeit wirklich zum Erfolg aller Beteiligten führen soll, müssen Gewohnheiten aufgegeben und Arbeitsstile aufeinander abgestimmt werden. Aufgaben, Verantwortung und Erfolg gilt es mit anderen zu teilen, und eine Vielzahl von Einzelhandlungen sind zu einem wirksamen Gesamtprozess zu koordinieren. Teamarbeit als gemeinsame Vorgehensweise und Entscheidung bedeutet einen wichtigen Wechsel im Rollenverständnis aller Beteiligten. Darauf müssen sich vor allem Manager vorbereiten und einstellen. Kein Unternehmen kann es sich leisten, Teamarbeit einzuführen, um „in“ zu sein. Teamarbeit dient in der Regel dazu, ein Unternehmen erfolgreicher zu machen – zum Beispiel durch die Einführung einer prozess- und kundenorientierten Ablaufstruktur. Aber wodurch werden Teams erfolgreich?

Leistungsorientierung
Wenn Menschen anspruchsvolle Herausforderungen erfolgreich bewältigen, so ist dies ein Beweis für die eigene Leistungsfähigkeit. Jeder Mensch strebt danach, Wirkungen zu erzielen. Nur durch die Resonanz, die er von anderen bekommt, erlebt er seine Wirksamkeit. Wenn gemeinsame und eindeutige Ziele in einem Team vorliegen, unterstützen und motivieren sich die Teammitglieder gegenseitig in der Zielerreichung, ohne dass dazu Vorgaben oder Zwänge erforderlich wären. Je höher der Leistungsanspruch durch gemeinsame Ziele ist, desto größer das Erfolgserlebnis, wenn diese erreicht werden. Kaum erreichbare, aber trotzdem realistische Ziele setzen Synergie-Effekte frei. Die Herausforderung besteht im Vollbringen einer außergewöhnlichen Leistung und nur diese führen zu bedeutenden Erfolgen. Ein kritischer Faktor bei der Leistungsorientierung ist die Überforderung. Durch Überforderung tritt genau das Gegenteil ein: Statt Wirksamkeit wird Ohnmacht erlebt.

Regelkommunikation
Durch regelmäßige Teambesprechungen wird sichergestellt, dass das gesamte Team anhaltend einheitliche Ziele verfolgt (Teamvision). Damit die einzelnen Team-Mitglieder ihre Arbeitszeit optimal nutzen können, ist Zeitmanagement im Team erforderlich. Das bedeutet, Kommunikationstermine rechtzeitig einzuplanen (TeamTimeManagement).
Wenn regelmäßige Kommunikationsmöglichkeiten im Team gegeben sind, können Meinungsverschiedenheiten und Fragen geklärt werden, bevor diese sich zu Konflikten weiterentwickeln (Konfliktprophylaxe). Damit Diskussionen sich nicht endlos im Kreis drehen, braucht es Moderation, um Argumente zusammenzuführen. Um Missverständnisse zu vermeiden und eine effektive und effiziente gemeinsame Arbeit im Team zu ermöglichen, müssen Teil- und Endergebnisse einer Teambesprechung für alle sichtbar protokolliert werden.

Verbindlichkeit
Bei Teamarbeit besteht das Risiko, dass jeder sich darauf verlässt, dass jemand anders im Team eine Aufgabe übernimmt. Die Folge davon ist, dass wichtige Aufgaben nicht erledigt werden. Vertrauen in das Funktionieren der Teamarbeit und in das Team entsteht, wenn Vereinbarungen eingehalten werden. Verbindlichkeit bildet somit die Basis für Vertrauen und Planbarkeit im Team. Sie sorgt für die Entlastung der Teammitglieder, indem jeder sich auf den anderen verlassen kann und Verantwortung gemeinsam getragen wird. Der Einzelne ist dann bereit, heute in die Teamarbeit zu investieren, um morgen von den Ergebnissen zu profitieren: Gemeinsam für die Gesamtaufgabe verantwortlich fühlen (cooperation shift).

Tipps: Positionieren Sie sich richtig als Team-Manager
Akzeptieren Sie Widerstände der Mitarbeiter als normales Phänomen.
Den Mitarbeitern Raum geben, um ihre Ängste und Hoffnungen zu artikulieren. Kommunikationsmöglichkeiten schaffen.
Führen Sie eine regelmäßige Kommunikation in allen Phasen der Einführung
Führen Sie eine regelmäßige und häufige Kommunikation mit den betroffenen Mitarbeitern.
Räumliche Veränderungen unterstützen die Veränderung in den Köpfen.
Signalisieren Sie auch durch räumliche Veränderungen die veränderte Kultur der Zusammenarbeit.
Starten Sie die fachliche Qualifizierung frühzeitig.
Qualifizieren Sie die Teammitglieder auf die neuen Aufgaben (z. B. bei breitem Aufgabengebiet durch ganzheitliche Abwicklung im Team). Dies sollte bereits vor Einführung der Teamarbeit anlaufen.
Definieren Sie vor Start der Teamarbeit die Arbeitsabläufe entsprechend der neuen Struktur.
Die einzelnen Teams nicht als Inseln behandeln. Sie sollten nicht isoliert betrachtet werden, sondern angrenzende Teams in der Prozesskette von Anfang an einbezogen werden.
Legen Sie die Handlungsspielräume der Mitarbeiter fest.
Wenn Teams eigenverantwortlich agieren, brauchen sie entsprechend definierte Handlungsspielräume (Entscheidungsspielräume).
Wer bislang hierarchisch geführt hat, braucht eine Qualifizierung für die neue Rolle.
Bieten Sie eine begleitende Qualifizierung der Führungskräfte an, die bisher nicht mit Teams gearbeitet haben (in geschützter Atmosphäre „untereinander “ darüber diskutieren, was sich alles verändern wird/soll und eine gemeinsame Vorgehensweise und Sprachregelung vereinbaren).
Machen Sie nur umsetzbare Versprechungen.
Im Zuge einer Einführung von Teamarbeit sollten keine unhaltbaren Versprechungen gemacht werden, nur damit der Widerstand der Mitarbeiter verringert wird (z. B. Gehaltsversprechen).
Führen von Teams
Der Unterschied, ob man ein Team führt oder Mitarbeiter im klassischen Sinne der Hierarchie, kann man anhand folgender Punkte kurz charakterisieren.

Orientierung
Teams stecken sich Ihre Ziele in der Regel selbst / Mitarbeitern werden Ziele vorgegeben
Teams legen Wert auf gemeinsame Entscheidungen / Mitarbeiter schließen sich Einzelentscheidungen an
Teams treffen Entscheidungen und vertreten diese / Mitarbeiter akzeptieren Entscheidungen.

Motivation
Team-Mitglieder bauen ihre besonderen Fähigkeiten gezielt aus und akzeptieren die Abhängigkeit von anderen,
Lob und Kritik erfolgt innerhalb eines Teams untereinander
Team-Mitglieder brauchen Möglichkeiten, um sich selbst zu motivieren.

Vertrauen und Beziehungen
Vertrauen ist Voraussetzung für die Zusammenarbeit.
Team-Mitglieder sehen Interessenunterschiede als Chance.
Konflikte werden aktiv gelöst.

Verhalten
Team-Mitglieder übernehmen Aufgaben und Verantwortung, die über die Stellenbeschreibung hinausgehen,
Team-Mitglieder entwickeln gemeinsame Verhaltensregeln und
Team-Mitglieder sind nur bedingt austauschbar.

Erfolge und Misserfolge
Jeder ist für den Erfolg des Teams verantwortlich,
Team-Mitglieder stellen den Teamnutzen in den Vordergrund und
Sanktionsmechanismen werden im Team vereinbart.

Bei der Zusammenstellung von Teams ist zu beachten, dass den einzelnen Mitgliedern ihren Stärken oder der Rolle im Team entsprechend, die Aufgaben zugewiesen werden. Wenn Teamarbeit wirksam und prüfbar sein soll, müssen Vereinbarungen eindeutig und Controlling selbstverständlich sein. Ein für alle nachvollziehbares Vereinbarungs-Management kann bezogen auf den Erfolg eines Teams zur Schlüsselgröße werden. Und durch regelmäßiges Vereinbarungscontrolling weiß ein Team, wo es steht und kann im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses zunehmend realistische Vereinbarungen treffen, die für den einzelnen in der geplanten Zeit bewältigbar sind. Doch wie werden Teams schnell leistungsfähig?

Tipps: So wird Ihr Team leistungsfähig?
Wollen Sie wirklich eine Veränderung?
Wenn die Management-Ebene nicht eindeutig definieren kann, was mit Teamarbeit erreicht werden soll, kann auch nicht abgeleitet werden, welche Konsequenzen die Einführung von Teamarbeit für alle Beteiligten haben wird.
Stellen Sie die die Unterstützung „Top-down“ sicher.
Mitarbeiter merken sehr schnell, wenn Geschäftsleitung und Führungskräfte nicht hinter den gesprochenen Worten stehen. Konsequenz: Alle verschenken Zeit mit einem Spiel, von dem jeder weiß, dass es keine Folgen haben wird.
Stellen Sie die aktive Mitgestaltung sicher (früh, aber nicht zu früh).
Solange keine einheitliche Position der Geschäftsleitung vorliegt, werden die Mitarbeiter durch unterschiedliche Aussagen verunsichert. Legen Sie zuerst (zumindest groben Zügen) einheitliche Position und Sprachregelung fest, binden Sie dann die Mitarbeiter ein und informieren Sie über die Vereinbarungen.
Verstehen Sie die Einführung von Teamarbeit als Prozess und nicht als einmaligen Akt.
Nehmen Sie Verbesserungsvorschläge auf und setzen diese um. Aber nicht zu früh, große Änderungen vornehmen. Dies setzt u. U. ein falsches Signal. Die Mitarbeiter sagen sich, das war alles Mist; die glauben doch selber nicht daran.

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Über gn24info

28 Jahre jung selbstständiger Unternehmer . Gründer und Geschäftsführer der W.F International Marketing und GN24
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